Мысли о менеджменте и цифровой трансформации

Прежде чем начать цитировать господина Лармана, хочу пояснить. Я занимаюсь цифровой трансформацией большого холдинга, которая идет очень тяжело. По ходу того, как я разбираюсь с трудностями и сопротивлением, я все больше осознаю, что сама по себе цифровая трансформация - вторична или даже третична по сравнению с организационным развитием и личным развитием руководителей. Иными словами, приходит понимание, что я чем-то не тем занимаюсь. Или не там...
Лагман говорит:
"Я провёл десятки лет, консультируя различные компании и предприятия и наблюдая за тем, как происходят изменения в них. На основе этого опыта я сформулировал Законы Лармана об организационном поведении. Воспринимать их, разумеется, стоит скорее как повод для размышления, чем прямое руководство к действию.
Организации устроены таким образом, чтобы избегать изменений структуры власти, статуса-кво между топ- и средним менеджментом, а также между средним-менеджментом и специалистами.
Первое следствие из п.1 – любая инициатива по изменению будет сведена к переопределению существующей либо к вводу новой терминологии, по сути означающей тоже самое, что и до изменений, но позволяющей поддерживать статус-кво.
Второе следствие из п.1 – любая инициатива по изменению будет высмеяна как «пуристическая», «теоретическая», «излишне революционная» и «требующая приземления на реалии организации», что мешает началу работ по устранению существующих проблем и сохраняет статус-кво руководителей и специалистов.
Культура подчиняется структуре (следует за ней).
Или, культура / поведение / тип мышления определяется организационным дизайном. Если вы действительно хотите изменить культуру, то начать придётся с пересмотра организационной структуры. Другого пути нет."

К сожалению, Светлана Фальковская пишет только в заблокированном Линкедине. Цитирую часть её поста из Линкедина.
🐈От себя хочу добавить, что картинка с отрубленными руками не прижилась, а вот "Делайте сами, у меня лапки" - работает отлично.
Светлана Фальковская:
- Я помню, на заре моей карьеры руководителя я прочитала одну кровожадную фразу, которая, как не странно, очень мне помогла: «Представьте, что вам отрубили руки». Я до сих пор ее часто вспоминаю, когда встречаю у руководителей подход - «Хочешь сделать хорошо, сделай сам». Особенно молодые собственники бизнеса этим отличаются. Оно и понятно: ответственность большая, любая ошибка очень критична.Чего греха таить, многие из нас любят «поработать руками». Ведь огромное количество руководителей - это бывшие специалисты и эксперты, которых продвинули за хорошую работу. Либо они сами проявили инициативу, захотели расти «в начальники» и добились таки своего.
Вот только компетенции специалиста и руководителя - очень разные. А перестроится быстро не всегда получается. Да и не все мы - прирожденные руководители.
И начинается микроменеджмент. Руководитель лезет везде, все контролирует, перепроверяет несколько раз. Иногда отбирает и делает сам. Потому что есть еще одна причина - боязнь потерять свою квалификацию специалиста и стать ненужным.
❗Хорошо бы в этот момент задать себе вопрос: своей ли работой вы сейчас занимаетесь?
«В тот момент, когда вместо управления вы осуществляете деятельность, непосредственно направленную на получение результата своими руками, вы фактически перестаёте выполнять свою работу и начинаете делать чужую, которая стоит меньше. Это как минимум растрата. Делая чужую работу, вы не делаете свою: производительность подчиненных при «отсутствующем» на своей работе начальнике снижается. Ещё убытки. Когда это превращается в систему, это уже экономическое вредительство».
Эту цитату я взяла из книги Евгения Масловского «Не посредственный начальник». Масловский - практик, он знает, о чем говорит: «Делающий - не управляет, управляющий - не делает».Но много ли вы знаете начальников, которые этот принцип соблюдают? И почему так много объявлений о вакансиях содержат в себе фразу «нужен играющий тренер»?

Не могу не поделиться, на сколько это жизненно.
Выбирали тут систему резервного копирования вместо одного зеленого вендора. Делали пилот, пробовали то-сё, сравнивали. По итогу инфраструктура выкатила техническое несоответствие корпоративным требованиям.У меня было время и я полез разбираться.
Не надо меня обвинять в микроменеджменте! Интересно жеж!
Так вот. Требования к системы были примерно такие же. Сальто на коньках делать не может. Начинаю задавать вопросы:
- А когда этой функцией пользовались
- Никогда.- А это зачем вам?
- Удобно.
- А это как применяли?
- Однажды использовали.
В итоге признал документ о технической несостоятельности не состоятельным. Начали миграцию.
Я о том, что в реальной жизни без некоторых функций ушедших в мир иной (я дивный сад имею в виду) вендоров жить можно, хоть и не очень комфортно.
Найдено на просторах сети 👇
Сидишь такой на первом свидании. Она рассказывает о себе, что хочет, что любит. Ты о себе, присматриваетесь. Вроде разговор клеится, может, что и получится...
И вдруг она: а ты можешь на коньках сальто назад сделать? Ты, опешив - на коньках могу, сальто тоже получалось, правда, давно не делал. А вот сальто на коньках - никогда не пробовал. Но если тебе надо, я потренируюсь и смогу, честно.
А она, распаляясь - а мой бывший на первом же свидании мог! И вообще, он мулат двухметровый, и в постели бог! А ты тут провинциал и только всё обещаешь.
Ты в ответ: раз он такой клёвый, чего ты по свиданиям ходишь, провинциалов выбираешь? Своё и моё время тратишь. Я вот вместо того, чтобы тут сидеть да потом ночами учиться делать сальто на коньках, может, могу язык какой экзотический выучить, скажем, фарси. Там девчёнки негордые...
А она: сбежал он. И деньги мои прихватил.
А ты: ну и забудь его, отпусти. Или езжай за ним и там будьте счастливы. Чего ты меня и других пацанов терзаешь, сравниваешь с тем, кто так с тобой поступил? Мы другие, тоже смуглые, конечно, но не настолько.
Она: да я всё понимаю. Но и ты пойми, страсть как хорош он был, как вспомню, так мурашки. Привыкла я к нему, планку задрала себе, конечно, хочу чтобы всё как с ним.
Ещё долго буду его себе представлять с тобой, ничего не попишешь. Но мы обязательно с тобой попробуем, вдруг у нас и с тобой получится и я его забуду постепенно. Хотя ты не мулат и роста невеликого, но как-то надо жить дальше. К тебе или ко мне?
Вы прослушали отчёт российского вендора NGFW о встрече с крупным заказчиком 

«Пряник и кнут (в оригинале морковка и хлыст) – распространенные и убедительные мотиваторы. Но если вы обходитесь с людьми как с ослами, они и будут действовать как ослы" (с) Джон Уитмор автор книги «Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом».
Каждый раз, когда думаешь, что нашел правильные слова, оказывается, что кто-то до тебя сформулировал еще лучше.
Некоторые знакомые мне "эффективные менеджеры" любят говорить, что лучший способ управления - это "морковка спереди, морковка сзади". И они на самом деле думают, что так работает.
Слова Джона Уитмора можно проверить, проведя ассесмент в подразделениях у таких эффективных. Почему-то именно в их подразделениях высокая текучка, низкая вовлеченность, отсутствует инициатива и командность, низкая эффективность труда, высокие показатели стресса.
В контексте публикации моего коллеги, Тараса Сорока, хотелось бы больше исследований по эффективной мотивации на предприятиях реального сектора. Разговоров от том как пасти котов/программистов множество, в вот про технологов и менеджеров по качеству - почти нет. Если знаете, поделитесь, пожалуйста.

Управление по целям - это не только КПЭ (KPI), но не все могут вместить такой факт и сосредотачиваются на том, чтобы подобрать такие параметры, которые должны давать нужный эффект. Я, как руководитель ИТ, руководитель цифровой трансформации, насмотрелся разных КПЭ в технических заданий на реализацию расчета и могу выделить несколько видов перекосов.
Устанавливаются легко взламываемые КПЭ.
Устанавливаются множество КПЭ с минимальным влиянием каждого фактора.
База КПЭ не существенна для объекта управления.
Показатели КПЭ не зависят или зависят только частично от показателей управления.
Приведу несколько примеров:
1. Взламываемые КПЭ.
Мама обещала детям, что за 7 уборок будет куплено обновление для любимой игры на планшете. В этот же день дети договорились, что один будет мусорить, а другой убирать. Еще пример. Сотрудника технической поддержки установили показатель среднего и максимального времени отработки инцидента пользователя. Уже через неделю все инциденты пользователя закрывались сразу после поступления и открывались технические тикеты на исправление, где заявителем был сотрудник техподдержки.
2. Множество КПЭ.
В показатели эффективности начальника цеха входило:
Выполнение плана производства;
Выполнение плана по качеству продукции;
Уровень затрат;
Коэффициент переработки;
Коэффициент оборачиваемости на складе цеха;
Соблюдение нормы по времени производства.
Сумма списаний.
Текучесть рабочего персонала;
Результаты контрольных проверок;
Соблюдение нормы расхода воды;
Соблюдение нормы расхода ЭЭ;
Процент учеников, завершивших ученичество;
Количество нарушение техники безопасности;
Выполнение планов по прибыли компании;
Каждый коэффициент весил от 200р до 2000 в сумме на руки. Мастер просто не успевал отслеживать и проверять все коэффициенты. На некоторые просто забивал.
3. База КПЭ не существенна для сотрудника.
Локальный склад завода был постоянно забит. ТМЦ хранились на открытых площадках и быстро портились. Одной из причин было отсутствие КПЭ на оборачиваемость склада и 0.3% от дохода директора завода за превышение нормы списания сырья, тогда как за опоздания по выпуску директор мог не дополучить до 25% дохода.
4. Показатели КПЭ не зависят от сотрудника.
В одной организации была высокая текучка менеджеров проектов. Основная причина недовольства сотрудников была в том, что 60% дохода сотрудника зависело от выполнения в срок внутренних проектов, тогда как ни согласование старта проекта, ни отмена проекта и даже выделение финансирования от менеджеров проектов не зависело. Регулярно случались случаи, когда проект отменялся или финансирование перераспределялось и сотрудник оставался без бонуса в объеме 60% дохода.
И еще пример. В небольшой производственной компании ввели KPI отделу разработки от одобрения работы отдела внутренними заказчиками. Поскольку отдел был для компании центром затрат, финансирование на соответствие штата запросам организации не выделялось, в результате чего отдел бы перегружен. Конечно, внутренние заказчики были недовольны. Через три месяца компания потеряла всех программистов и руководителя отдела. Спаслись привлечением аутсорсинговой компании, которая обошлась организации в 6 раз дороже, чем фот с налогами отдела разработки.
Знаете, что объединяет эти примеры? Нежелание руководителя заниматься руководством, мотивацией, поддержкой и наставничеством. Ищут золотую таблетку. Так вот, КПЭ - это один из инструментов управления и не самый главный. Им нельзя заменить все остальные.
В заключение расскажу совсем вопиющий пример KPI. В одной достаточно большой компании наёмный генеральный директор имел мотивацию (КПЭ) только на маржинальную прибыль в годовом исчислении на 90% дохода. Можете представить, что он сделал с компанией за несколько лет? Заработал хорошо, но этой компании больше нет. R.I.P.

Сегодня закончил писать контент для курса "Практика цифровой трансформации для олдскульных компаний" для программы "Мастер цифровой трансформации" РАНХиГС.
95 000 символов, десятки картинок. Еще предстоит подготовить материалы для практических занятий, слайды для очных встреч и сформулировать домашние задания. Но это уже дело нескольких часов. Не сложно.
Это будет мой первый курс. К тому времени, как я получил предложение его написать, я уже много раз выступал на тему гуманистического аспекта цифровой трансформации, главный лозунг, которого: цифровая трансформация - это про людей.
В процессе подготовки курса и выступлений по темам, которые вошли в курс, я понял несколько важных вещей.
Рассказывать о своем практическом опыте - это не хвастовство, а возврат знаний и опыта в профессию.
20 лет опыта - достаточный срок, чтобы твой опыт был полезен многим людям вокруг тебя.
То, что тебе кажется банальным, для коллег может стать открытием, потому, что они прошли другой путь и боролись с другими монстрами.
На курсах и конференциях слишком много рекламы и общих слов, и слишком мало конкретики и практики. Рассказ даже о самых "банальных проектах" с фактами и описанием ошибок - то, что очень нужно коллегам.
Если вы эксперт в своей области, то создавать учебные курсы по своим знаниям не сложно, но занимает много времени. Поэтому не могу советовать. Это выбор каждого.
Всем добра!  

Когда писал урок по формированию личного бренда менеджера по цифровой трансформации, задумался, почему так мало людей формулируют свою миссию. Это очень важная работа, которая позволяет упорядочить свою жизнь и расставить приоритеты. Не понимал, не понимал, а потом как понял!
У большинства людей есть миссия. Она даже сформулирована: "Я живу ради детей", "Я добрый и отзывчивый человек, по этому моя задача помогать людям", " Я хороший сын, и делаю так, чтобы моя мама была довольна". Но это не их миссия. Перед тем, как формулировать собственную миссию, нужно отказаться от следования чужой. Миссия " Я профессиональный аудитор и помогаю компаниям избегать потерь и штрафов, повышая свою квалификацию каждый день" конфликтует с "Я хорошая жена и должна быть с мужем и детьми каждый день, чтобы заботиться о них".
Как-то сумбурно получилось, но я и не профессиональный психолог все же, а руководитель ИТ и трансформационной функции. Надеюсь, что более профессиональные коллеги, помогут мне сформулировать мысль более четко. 

Отвечал на вопросы КоммерсантЪ о перспективах цифровизации в российских компаниях. Это уже не первое интервью на эту тему. По какой-то не понятной мне причине у журналистов создалось мнение, что с уходом крупных ИТ-игроков из России, промышленность немедленно откатилась на уровень конца 90х. Как будто всё встало и пропало, и надо начинать сызнова. На самом деле не так. Поморщились и продолжили дальше тащить свои предприятия в индустрию 4.0.
Сначала нужно определиться с понятием цифровизации и отличием от цифровой трансформации. Под цифровизацией понимают перевод существующих бизнес-процессов в цифровую среду или обогащение данными без существенного изменения хода и ролей бизнес-процесса. Преобразование бизнес-процессов и перевод бизнеса на цифровое управление — это уже цифровая трансформация.
Цифровизация промышленности проявляется в:
Обеспечении производственного оборудования цифровыми средствами управления, датчиками, контроллерами, управляемыми элементами.
Исключение бумажного документооборота: внутренних документов перемещения ТМЦ, журналов, отчетов.
Замена таймеров и световой сигнализации на мобильные технологии мастеров и начальников цехов. Перевод систем управления предприятием на SCADA системы и мобильные терминалы.
Применение элементов искусственного интеллекта для замены людей на ряде участков, таких как, контроль технологических параметров оборудования, регулирование нагрузки и такта конвейера, контроль качества. Здесь могут применяться системы предиктивной аналитики, определяющие цифровое здоровье оборудования, специализированные нейронные сети, рассчитывающие оптимальные параметры протекания процесса, системы видеоаналитики, обеспечивающие контроль качества в различных диапазонах спектра, рассчитывающие КТУ сотрудников и многие другие.

Невозможно назвать тот Рубикон, который стал началом цифровизации в России. С момента появления первых доступных ЭВМ начался процесс накопления данных о работе производства. С каждым годом по мере удешевления вычислительных мощностей цифровые инструменты стали глубже проникать в производственные процессы. Скорость проникновения цифровизации в производство зависит от экономической обоснованности вложений. Часть компаний, такие как НЛМК, Уралхим почувствовали, что цифровизация — это прибыльное занятие, десятилетие назад и успешно идут по этому пути.
Безусловно нарушение контрактных обязательств вендорами систем класса ERP, MES, SRM крайне негативно сказались на развитии цифровых решений в российской промышленности. Однако нет худа без добра. Высвободившиеся бюджеты получили отечественные разработчики корпоративного промышленного программного обеспечения. Конечно, на момент написания заметки, функциональность отечественных решений сильно отстает от лучших образцов европейского и американского программного обеспечения, но у российских разработчиков не было 50 лет относительно стабильной истории, чтобы наработать весь этот уникальный и продвинутый функционал. Многие компании мигрировали или еще мигрируют новые российские разработки. Считаю, что процесс необратим. Пройдет еще несколько лет и функционал сравняется, но будет учитывать специфику российского бизнеса.
Наиболее цифровизованы в России черная металлургия и нефтегаз. То есть те отрасли, где применение цифровизации дает понятную и существенную экономию на масштабе. Так же догоняют нефтяников и металлургов аграрии. Но уровень проникновения цифровизации зависит не только и не сколько от отрасли компании. Если взять металлургию, то цифровые технологии в этой отрасли стали уже сервисной функцией, которая должна быть на предприятии для поддержания конкурентно-способности на достаточном уровне. Но основная роль по повышению операционной эффективности компании с помощью цифровизации лежит на руководителях предприятий. Эрудиция, стратегическое видение и понимание неизбежности прихода цифровых методов управления и роботизации позволяет отдельным компаниям вырываться вперед по доле рынка, прибыльности и эффективности бизнеса.
С каждым годом уровень проникновения датацентричного подхода в управлении будет возрастать, поскольку отказ от использования цифровых технологий для предприятий приведет к выбытию из конкурентной борьбы. Обратного пути нет, как не было обратного пути у механизации, а за тем и информатизации производства. 

О пользе постинга в социальных сетях.
Казалось бы какая бесполезна вещь! Бессмысленна трата времени. Фу так делать!
А нет! Не так.
В работе любого профессионала каждый день возникают задачи, вызовы, интересные события и мысли. Если их собирать, то появится список инфоповодов, над которыми можно поразмышлять в такси или в другую свободную минуту.
На основании инфоповода можно изложить свои мысли, сослаться на статьи и опыт коллег. Если вы быстро печатаете, то не составит труда набрать 1000-2000 символов за 10 минут.
3-4 поста по схожим темам уже могут послужить основой для статьи. В неё нужно добавить связанности, примеров, ссылок и отредактировать. Это пару часов, но это будет уже статья для издания.
2-3 поста - это готовая тема для выступления на профильной конференции. Вам нужно только преобразовать мысли в презентацию. И готово. Вы можете говорить 15-20 минут.
10-20 связанных статей - это практически готовая книга. Если объединиться с коллегами, то материал можно собрать и быстрее.
Иными словами - регулярный постинг - это автоматически собираемая копилка знаний и идей. И мы еще не рассматривали комментарии, в которых обычно много примеров и экспертных оценок.
Вы не пишите посты? Не надо так!
Очень помогает постингу слепая десятипальцевая печать. Она освобождает сознание от необходимости контролировать работу рук и мысль льется прямо на экран.

Маленький офтоп. Читая классическую литературу, я как-то органично воспринимал частицу с. Тут было время и решил разобраться, зачем она использовалась. Оказалось, все достаточно просто.
С – это сокращение
Однако не стоит думать, что частица «с» сама по себе не несет никакого смысла. В действительности в ней скрыто целое слово, сокращенное до одной буквы. Это слово «сударь» (или «сударыня»), которое, кстати, также является сокращением от «государя». Поэтому когда кто-то произносил: «Благодарю-с!», это следовало понимать как «Благодарю, сударь!»
Подобные «урезанные» обращения отнюдь не были редкостью в русском языке. Наверняка многим не раз встречались в сочинениях классиков такие обозначения титулов и чинов как «вашество» («ваше сиятельство») или «вашбродь» («ваше благородие»).

Законы Лармана об организационном поведении

"Представьте, что вам отрубили руки" - прививка от микроменеджмента

А мой бывший мог!

Для использования в целях мотивации пряник должен быть достаточно выдержанным

Когда KPI - это билет на свалку истории

Закончил писать курс для РАНХиГС

Надо - это всегда чьё-то хочу.

Каковы перспективы цифровизации промышленности в России?

О пользе постинга в социальных сетях.

Удивительно-с!