Мысли о менеджменте и цифровой трансформации

Как CDTO, я часто задаюсь вопросом: что движет успешными компаниями и как применить их опыт? Ответ, как и в любом другом бизнесе, кроется в умении принимать риски и управлять ими. Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, это стратегический шаг, который требует такого же подхода, как и запуск нового направления бизнеса.
Питер Друкер в своей книге "Эффективный руководитель" писал: "Риск — это неотъемлемая часть бизнеса. Но рисковать нужно с умом, понимая, что за каждым решением стоит ответственность." Это особенно актуально для цифровой трансформации. CDTO часто оказывается в роли первопроходца, опережая развитие компании. Это неизбежно связано с рисками, но именно эти риски могут стать драйвером роста.
Ключевой момент здесь — баланс между правом на риск и ответственностью за него. Я вижу, что успешные компании, в том числе и в России, подходят к цифровой трансформации с инвестиционной точки зрения. Они оценивают потенциальную отдачу, просчитывают возможные потери и принимают решения, принимают риски, пробуют, ищут.
Ещё одна важная мысль: заказчиком цифровой трансформации должен быть владелец бизнеса, а не просто руководитель службы или пользователь. Почему? Потому что только владелец обладает полной картиной стратегических целей и понимает, как цифровая трансформация впишется в долгосрочную перспективу.
Однако важно понимать, что требовать от CDTO гарантированных результатов и нулевого риска — контрпродуктивно. Это противоречит самой сути бизнеса, где неопределённость и риск — неотъемлемая часть процесса. Как отмечал Нассим Талеб в "Чёрном лебеде", "Попытка устранить риск часто приводит к ещё большим рискам, потому что лишает нас возможности адаптироваться к изменениям." А в контексте этой темы, к остановке в развития и отставания от конкурентов. CDTO — это не тот, кто гарантирует 100% успех, а тот, кто помогает компании двигаться вперёд, экспериментировать и учиться на ошибках.
Цифровая трансформация — это не только про технологии, это про изменение мышления. Это про готовность идти на риск, но делать это осознанно. Это про то, чтобы видеть в риске не угрозу, а возможность.

Бизнес требует от ИТ-службы абсолютной предсказуемости, прозрачности и своевременности. Но при этом сам зачастую не может до конца сформулировать, какой результат ему нужен. Знакомая ситуация? ИТ-руководителю приходится буквально "на кактус влезть и не ободраться".
Безусловно, у нас есть огромный инструментарий для оценки проектов и задач. Но это работает только в идеальных условиях: когда функциональные требования (ФТ) сформулированы, а у команды есть время и ресурсы на подготовку ответа (включая бизнес-анализ "хотелок" бизнеса). Однако в реальной жизни такие условия — скорее исключение, чем правило.
Чаще всего времени и ресурсов нет. Поэтому приходится идти на компромиссы и скрещивать Waterfall с Agile. С одной стороны, нужно показать бизнесу календарный график и защитить ресурсы. С другой — получить результат, который бизнес сформулирует... задним числом.
Я подозреваю, что такая история знакома любому девелопменту, но я буду писать про ИТ. В своей практике я чаще всего поступаю следующим образом:
-- MVP планируем по Waterfall. Это позволяет зафиксировать сроки, бюджет и базовые ожидания.
-- Дальше команда переходит в Scrum. Увидев MVP, бизнес-заказчики наконец понимают, что они хотят и как это должно работать.
И тут начинается настоящая Agile-магия: команда адаптируется под уточнённые требования и дорабатывает продукт "по месту".
Такой гибридный подход позволяет и защитить ресурсы, и получить результат, который действительно нужен бизнесу. Да, это не идеально с точки зрения методологии, но в условиях, когда бизнес не может сформулировать требования заранее, это единственный способ остаться эффективным.

Сегодня я хочу поговорить о болезненной, но важной теме — о корпоративной культуре, а точнее, о культуре лизоблюдства. Это явление, к сожалению, знакомо многим из нас. Речь о ситуациях, когда руководитель окружает себя людьми, чьё единственное достоинство — умение выслужиться. Эти "Табаки" (как метко называют таких персонажей) становятся тенью лидера, но их влияние на организацию оказывается разрушительным.
Подхалимы видят угрозу в каждом, кто мыслит независимо, кто говорит правду или предлагает новые идеи. Они настраивают руководителя против коллектива, создавая атмосферу страха, недоверия и подавления. В итоге страдают не только бизнес-результаты, но и судьбы людей, которые вынуждены работать в такой токсичной среде.
Но есть ещё один аспект, который часто упускают из виду. Подхалимство приводит к опасному разделению полномочий и ответственности. Власть концентрируется в руках тех, кто умеет льстить, а ответственность за ошибки перекладывается на профессионалов, которые действительно работают. Это создаёт невыносимые условия для талантливых сотрудников. Они видят, как их идеи игнорируются, как их усилия обесцениваются, а их самих заставляют отвечать за чужие провалы. В результате разумные профессионалы просто уходят, оставляя компанию в руках тех, кто умеет только угождать.
В книге «Корпоративные кошмары» Роберт Хеллер приводит яркие примеры, к чему это приводит:
1 Enron: Культура подхалимства и коррупции
Руководители Enron поощряли лояльность, а не профессионализм. Те, кто указывал на проблемы, игнорировались или увольнялись, а подхалимы, скрывавшие правду, продвигались вверх. Результат? Один из крупнейших корпоративных скандалов в истории, тысячи потерянных рабочих мест и разрушенные судьбы.
2 Lehman Brothers: Игнорирование рисков
Руководство Lehman Brothers окружило себя людьми, которые не ставили под сомнение их решения. Это привело к катастрофе во время финансового кризиса 2008 года. Банк обанкротился, а мировой экономический кризис стал ещё глубже.
Эти примеры — не просто истории из прошлого. Это предупреждение для всех, кто управляет людьми. Руководитель несёт ответственность не только за прибыль компании, но и за судьбы своих сотрудников. Когда лидер выбирает окружение, которое льстит ему, а не говорит правду, он теряет связь с реальностью и ставит под удар всех, кто зависит от его решений.
Вынужден признать, что несмотря на весь мой 25-летний управленческий опыт, у меня нет проверенных методов решения проблемы Табаки, кроме ампутации (увольнения) себя из организации.

Более 10 лет назад я уходил с предыдущего места работы и рефлексировал над тем, что было сделано и как было сделано. И было сделано многое с помощью древесины и непроектного использования отходов человеческой жизнедеятельности. Уверен, что у каждого так. И тогда я подумал, что мой последователь, увидев это будет убежден, что я не соответствовал занимаемой должности.
И я решил, что НИКОГДА ну буду осуждать предшественников за принятые ими решения.
Быть лидером — значит принимать сложные решения в условиях неопределенности. Иногда выбор приходится делать между плохим и очень плохим вариантами.
Окружающие и последователи не понимают, почему так, поскольку не видят:
Ограничений, с которыми ты столкнулся,
Рисков, которые удалось предотвратить,
Данных, на которые ты опирался,
Долгосрочных последствий, ради которых пришлось пожертвовать краткосрочной выгодой.
И ты не всегда можешь объяснить все детали — иногда из-за конфиденциальности, иногда чтобы не сеять панику.
О тех, кто весь в белом.
Вот что действительно раздражает — когда приходит новый руководитель и, не разобравшись в обстоятельствах, начинает демонстративно критиковать все решения предшественника. Как будто прошлые решения принимались в вакууме, без давления сроков, ограниченных ресурсов или меняющихся условий. Это раздражает даже если подразделение к тебе не относится никак.
"Не суди человека, пока не пройдёшь тысячу шагов в его мокасинах"
Призываю всех вскрывать первый конверт только при острой необходимости.
Увольняется ИТ-директор и передаёт дела приемнику. Среди прочего отдаёт ему три конверта и говорит: "Если начнутся проблемы, вскрывай по очереди."
Новый ИТ-директор работает и случается авария. ИТ-директор вскрывает первый конверт, а там: "Вали всё на меня.". Новенький хейтит предшественника и буря успокаивается. Через некоторое время случается второй грандиозный инцидент. ИТ-директор открывает второй конверт, а там: "Бери всё на себя, кайся.". Новенький кается, берет ответственность. На третий раз ИТ-директор вскрывает последний конверт, а там: "Пиши три конверта."

Почему цифровизация должна соответствовать уровню корпоративной культуры?

Сегодня хочу поделиться мыслями, которые давно меня занимают: почему инициативы по внедрению систем управления и автоматизации так часто терпят неудачи? Ответ, как мне кажется, кроется в несоответствии между предлагаемыми решениями и уровнем корпоративной культуры компании.

Недавно я столкнулся с ситуацией, когда в компании с ярко выраженной «красной» культурой (по спиральной динамике) пытались внедрить сложную систему управления процессами. Результат? Система была отвергнута, а команда восприняла её как ненужное ограничение. Почему? Потому что такая культура отвергает правила и интеграцию — её ценности основаны на индивидуальной силе и скорости принятия решений, а не на процессах и регламентах.

Ицхак Адизес в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации» писал: *«Организации, как и люди, проходят через разные стадии развития. И то, что работает на одной стадии, может быть губительным на другой»*. Это особенно важно помнить, когда мы говорим о цифровизации и трансформации. Предлагаемые решения должны соответствовать не только бизнес-задачам, но и уровню зрелости корпоративной культуры.

Для компаний с «фиолетовой» или «красной» культурой (по спиральной динамике) полноценное корпоративное строительство и внедрение сложных систем управления часто оказывается преждевременным. Такие культуры просто не готовы к интеграции и упорядочиванию процессов. Они отвергают правила, которые воспринимаются как угроза их свободе и гибкости.

Как говорил Эдгар Шейн, один из основоположников теории организационной культуры: *«Культура организации — это не то, что можно изменить за один день. Это глубоко укоренённые убеждения и ценности, которые формируют поведение людей»*. Поэтому, если предлагаемое решение не соответствует уровню корпоративной культуры, оно будет отвергнуто, как инородное тело.

Что же делать? Во-первых, необходимо провести диагностику корпоративной культуры. Во-вторых, если уровень культуры не соответствует предлагаемым изменениям, начать с работы по организационному развитию. Только когда компания будет готова, можно переходить к внедрению сложных систем.

Например, для «красных» культур лучше начать с простых инструментов, которые не ограничивают, а усиливают их сильные стороны — скорость и гибкость. Для «оранжевых» или «зелёных» культур уже можно предлагать более сложные решения, так как они ценят процессы, интеграцию и долгосрочное развитие.

Цифровизация и трансформация — это не просто внедрение технологий. Это изменение мышления и культуры. И если мы хотим, чтобы наши инициативы приживались, мы должны учитывать, на каком этапе развития находится компания.

Почему стратегия подразделения важна даже при отсутствии общей корпоративной стратегии

Часто можно услышать мнение, что без четкой корпоративной стратегии невозможно разработать эффективную стратегию для бизнес-подразделения. Я с этим не согласен. Да, отсутствие общей стратегии компании усложняет задачу, но это не делает её невыполнимой. Более того, в условиях неопределенности наличие хотя бы локального плана действий становится критически важным.

Давайте будем честны: идеальных условий для стратегического планирования почти никогда не бывает. Рынки меняются, приоритеты компании пересматриваются, а иногда руководство просто не успевает сформулировать общее видение. Но это не значит, что подразделения должны работать вслепую. Напротив, именно в таких условиях стратегия подразделения становится якорем, который помогает удерживать курс и принимать осознанные решения.

Как сказал Питер Друкер: «Стратегия — это не результат выбора из множества вариантов, а результат четкого понимания того, что вы делаете и зачем.»* Даже если у компании нет четкого видения, у подразделения может быть своя миссия, цели и понимание, как создавать ценность.

Конечно, такая стратегия будет менее точной, чем если бы она была частью общей корпоративной стратегии. Но, как говорил Дуайт Эйзенхауэр: «Планы бесполезны, но планирование бесценно.» Даже если ваш план основан на предположениях и требует регулярной корректировки, он дает структуру, помогает расставлять приоритеты и фокусировать усилия команды.

Более того, в условиях неопределенности стратегия подразделения может стать драйвером изменений на уровне всей компании. Когда одно подразделение начинает демонстрировать результаты, это может вдохновить другие команды и даже топ-менеджмент на разработку общей стратегии.

Итак, если вы руководитель подразделения и оказались в ситуации, когда общая стратегия компании отсутствует или размыта, не ждите «сверху указаний». Начните с малого:
- Определите ключевые цели вашего подразделения.
- Поймите, как вы можете создавать ценность здесь и сейчас.
- Разработайте гибкий план, который можно адаптировать под меняющиеся условия.

Помните: даже в хаосе есть возможность действовать осознанно. Лучше иметь какой-то план, чем никакого.

А чем, собственно, анализ резюме так сильно отличается от попыток прогнозировать что-либо? Ничем. Мой управленческий опыт показывает, что хорошее резюме и хорошее интервью совсем не гарантирует качество кандидата. Гораздо важнее создавать такие структуры и процессы, в которых бы качество сотрудников наименее влияло на результат, что, подтверждается опытом.

Об этом писал Насим Талеб. Очень рекомендую к прочтению.

Основные идеи по этому поводу можно свести к следующим ключевым моментам:

1. Ограниченность прошлого опыта
Талеб утверждает, что прошлые события и данные не всегда являются надежным ориентиром для будущего, особенно в условиях неопределенности. Он подчеркивает, что мир полон «черных лебедей» — редких и непредсказуемых событий, которые имеют огромное влияние, но не могут быть предсказаны на основе прошлого опыта.
Цитата из «Черного лебедя»: «История не ползет, она скачет. И наши прогнозы, основанные на экстраполяции прошлого, часто оказываются ошибочными.»

2. Проблема индукции
Талеб критикует индуктивный метод мышления, когда мы делаем общие выводы на основе ограниченного числа наблюдений. Он приводит пример индейки, которую кормят каждый день, но в канун Дня Благодарения её ждет неприятный сюрприз. Прошлый опыт не гарантирует, что будущее будет таким же.
Цитата: «Индукция — это ловушка. То, что что-то работало в прошлом, не означает, что это будет работать в будущем.»

3. Антихрупкость и принятие решений
Талеб предлагает вместо опоры на прошлый опыт сосредоточиться на создании «антихрупких» систем, которые не только устойчивы к неопределенности, но и benefit from volatility (получают выгоду от нестабильности). Это означает, что решения должны быть такими, чтобы потенциальные потери были ограничены, а возможные выгоды — неограниченны.
Цитата из «Антихрупкости»: «Не пытайтесь предсказать будущее. Вместо этого создавайте системы, которые выигрывают от хаоса и неопределенности.»

4. Опасность «нарративного fallacy»
Талеб предупреждает о «нарративном fallacy» — склонности людей создавать простые и логичные истории на основе прошлых событий, которые могут вводить в заблуждение. Эти истории часто игнорируют случайность и сложность реального мира.
Цитата: «Мы любим рассказывать истории, которые связывают прошлое с будущим, но эти истории часто обманчивы. Мир гораздо более хаотичен, чем нам хочется думать.»

Талеб советует не переоценивать прошлые успехи. Удача часто играет большую роль, чем кажется и избегать чрезмерной уверенности в прогнозах, основанных на исторических данных.

Он призывает к осторожности при использовании прошлого опыта для принятия решений. Вместо этого он предлагает сосредоточиться на управлении рисками, создании устойчивых систем и готовности к неожиданностям. Его философия особенно актуальна в условиях современного мира, где неопределенность и случайность играют огромную роль.

Сегодня хочу поделиться размышлениями о работе под давлением и ее влиянии на продуктивность. Многие из нас замечали, что в условиях сжатых сроков или внешнего давления скорость выполнения задач увеличивается. Это явление часто называют «эффектом дедлайна» — когда адреналин и фокус на результате помогают мобилизовать силы и достичь цели. Однако важно помнить, что такая работа имеет свои пределы.

Как писал Фредерик Тейлор, один из основателей научной организации труда: «Работать без усталости можно только при условии правильного распределения нагрузки и отдыха». Действительно, краткосрочное давление может быть полезным, но длительное напряжение приводит к истощению, снижению качества работы и эмоциональному выгоранию.

Особенно это касается интеллектуального труда. Когда мы постоянно находимся в состоянии стресса, способность к творческому мышлению, анализу и принятию решений снижается.

Генри Форд отмечал: «Эффективность работы зависит не от количества потраченного времени, а от качества его использования». Длительная работа под давлением не только ухудшает когнитивные функции, но и снижает мотивацию, что в итоге сказывается на результатах.

Поэтому важно находить баланс. Краткосрочные периоды интенсивной работы должны компенсироваться полноценным отдыхом и восстановлением. Это позволяет сохранить не только продуктивность, но и здоровье, а также поддерживать высокий уровень профессионализма в долгосрочной перспективе.

К сожалению, некоторые непрофессиональные менеджеры результаты "эффекта дедлайна" приписывают своим управленческим способностям и пытаются повторить его всеми силами применяя давление постоянно. Таким образом они повышая производительность краткосрочно, теряют на длинной дистанции.

Недавно я давал обратную связь своему подчиненному, и это натолкнуло меня на мысли, что надо с вами поделиться. Руководитель — это тоже инструмент. Но использование этого инструмента — дорогое удовольствие. Вы платите за него как минимум кредитом доверия и его лояльностью. Поэтому использовать руководителя нужно с умом.
Безусловно, об этом уже много написано, но повторение – мать учения. Для меня тоже.
Если вы хотите, чтобы руководитель согласовал ваши действия или помог продвинуть вашу тему, важно подходить к этому правильно. Вот два правила, которые помогают мне эффективно взаимодействовать с руководителем:
1. Правило каскадирования сложности
Когда вы готовите запрос, начинайте с общего описания проблемы и предлагайте решение так, чтобы руководитель мог просто выбрать из предложенных вариантов.
Первый абзац: кратко опишите проблему и предложите решение. Возможно руководитель уже в курсе и дальше ему читать не надо.
Второй абзац: добавьте детали, опишите выгоды и риски вашего предложения, чтобы он мог более взвешенно подойти к решению вопроса.
Третий абзац: приложите технические детали, схемы или описания, если они могут понадобиться, чтобы не обращаться к вам за деталями.
Идеальный результат — это когда руководитель согласовывает ваше предложение без дополнительных вопросов.
2. Правило императивности
Если вам нужно, чтобы руководитель что-то сделал на своем уровне, формулируйте запрос четко и императивно, желательно по SMART.
Например:
«Нужно, чтобы вы согласовали документ {Имя} с таким-то отделом. Возникнут вопросы {Перечень}, ответы на них в файле {Имя2}. Если будет возможность, возьмите меня с собой. Это нужно для продвижения проекта {Проект}, по которому мы отстаём на {D} дней».
«1. Обеспечьте активное участие {Имя главного энергетика} в строительных проектах, которые ведет отдел инфраструктуры.
- Привлеките его к формированию требований к подрядным организациям, составлению перечня работ и другим ключевым этапам.
- Организуйте его участие в общении с подрядчиками по вопросам электроснабжения, приемке работ и поиску решений возникающих проблем.
- Оргвопросы (конкурсные процедуры, заключение договоров, оплату работ) оставьте за нашей дирекцией.
2. Закрепите за {Имя главного энергетика} ответственность за вопросы электроснабжения данных объектов.
- Добейтесь, чтобы он взял на себя решение вопросов электроснабжения объектов инфраструктуры, включая те, которые выходят за пределы зоны ответственности СГЭ (например, за БРКТП).»
В сообщении должны быть все необходимые данные: явки, пароли, контакты, технические детали — всё, что нужно руководителю для продвижения вашей темы.

Эти правила не только упрощают работу руководителя, но и помогают вам быстрее получать результат. Ведь эффективное делегирование — это не просто перекладывание задач, это искусство делать так, чтобы все участники процесса работали с максимальной отдачей.

Как найти время для стратегии, когда ты падаешь кувырком с лестницы?

Для того, чтобы сделать шаг вперёд, нужно место для замаха. Это простое, но мощное правило применимо не только в спорте, но и в управлении. 🎯

Когда я только начинал свой путь в профессии "Управление информационными технологиями", моей настольной книгой стали "Записки автоматизатора" Андрея Орлова. Я разобрал её на цитаты, и многие из них до сих пор сопровождают меня в работе. Но сегодня хочу поделиться другой мыслью, которая стала для меня ключевой: "Очень трудно думать, падая кувырком с лестницы".

Это метафора, которая идеально описывает состояние многих менеджеров. В контексте моего прошлого поста про "Эффект дедлайна", важно понимать: любой менеджер в первую очередь должен думать о своём управленческом ресурсе.

📉 Загружая себя на 110%, менеджер перестаёт быть менеджером. Он перестаёт развиваться и развивать свою функцию. Как писал Питер Друкер в своей книге "Эффективный руководитель": "Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно".

🔑 Ключевая проблема: человек не может одновременно находиться на операционном, тактическом и стратегическом уровне. Переключение между уровнями занимает время. И чем выше уровень, тем дольше переключение.

Операционный уровень: это "тушение пожаров", решение текущих задач.
Тактический уровень: это планирование, оптимизация процессов.
Стратегический уровень: это видение, развитие, инновации.

Если вы постоянно находитесь в операционке, у вас просто не остаётся времени на стратегию. Как говорил Стивен Кови в "7 навыках высокоэффективных людей": "Главное — держать главное главным".

💡 Что делать?
0. Говорите нет.
1. Делегируйте. Не пытайтесь делать всё сами. Найдите тех, кому можно доверить операционные задачи.
2. Планируйте время. Выделяйте блоки времени для стратегических задач. Это не должно быть "остаточное время".
3. Останавливайтесь. Иногда нужно просто остановиться, чтобы увидеть картину целиком.

Как писал Ицхак Адизес в "Идеальном руководителе": "Менеджер — это не тот, кто делает работу, а тот, кто обеспечивает её выполнение".

"Если долго искать мага, обязательно найдешь сказочника."

Эта фраза как нельзя лучше описывает ситуацию, с которой сталкиваются многие руководители и собственники бизнеса. Желание быстрых результатов часто приводит к тому, что первые лица впадают в магическое мышление — веру в то, что кто-то придет и решит все проблемы волшебным образом. И тут на сцене появляются "Сказочники" — сладкоголосые персонажи, которые мастерски обещают прорывы, объясняют неудачи чужими ошибками и очаровывают своими историями успеха.

Впервые с такими корпоративными героями я познакомился в книге Игоря Ашманова "Жизнь внутри пузыря". Если вы еще не читали — настоятельно рекомендую. Это занимательное и одновременно поучительное чтение.

Сказочники — это люди, которые умеют выдумывать результаты, перекладывать ответственность и создавать иллюзию, что они знают, как сделать "быстро и дешево". Они часто некомпетентны, но обладают искусством убеждения. И если такой персонаж еще и владеет манипулятивными техниками, он становится реальной угрозой не только для руководителя, но и для компании в целом.

Когда-то я думал, что такие люди редки и быстро вычисляются опытными руководителями. Как бы не так! Теперь в моей директорской жизни сказочники появляются с завидной регулярностью.
Из последнего:
— "Внедрить ERP можно за 6 месяцев и за 10 млн р.! Вот у Мага в «Рога и Копыта» получилось! И не надо мне рассказывать про полтора года и от 100! Мне проще передать департамент Магу, чем с тобой пререкаться" (с) Шеф.

Конечно, позже выяснилось, что 10 лет назад в "Рога и Копыта" использовали типовую ERP без кастомизации в ультрапростом производстве, и не за 6 месяцев, а за 14, и не за 10 млн, а за 30. Маг, при этом, там только свечку держал.

Такие люди на корпоративном Олимпе меня сильно раздражали и продолжают раздражать. По мере сил я с ними борюсь, но приходят новые, а я получаю репутацию "сопротивляющегося всему новому и прорывному".

Что я уже пробовал:
1. Открытая борьба с помощью бритвы Оккама и формальной логики.
Результат: "Ты просто боишься изменений."
2. Передача сказочнику части проектов и полномочий.
Результат: "Ты плохо передал проекты и не оказывал содействие, поэтому Маг не смог сделать качественно, иди доделывай. У тебя месяц."
3. Максимальное содействие, чтобы сказочник хотя бы не сломал то, что построено.
Результат: "Так всё сделал Маг. Ты мне зачем?"

Сейчас я снова в открытом противостоянии со сказочником. И честно говоря, не знаю, какую стратегию избрать.

Диалектика внутреннего аутсорсинга: как ИТ-руководителю балансировать между простотой и прозрачностью

В современных компаниях, особенно не связанных с финтехом, роль ИТ-подразделения часто остается загадкой для бизнеса. С одной стороны, от ИТ ожидают комфорта: чтобы технологии работали как часы, а сложность инфраструктуры и систем была скрыта за простыми интерфейсами и удобством использования. С другой стороны, ИТ — это центр затрат, который должен быть прозрачным, контролируемым и понятным для бизнеса.

ИТ-руководитель оказывается в непростой ситуации. Ему нужно найти баланс между двумя, казалось бы, противоречивыми требованиями:
-- Скрыть сложность — чтобы бизнес не погружался в технические детали и чувствовал себя комфортно.
-- Обеспечить прозрачность — чтобы бизнес понимал, куда уходят деньги, и был уверен, что они расходуются с умом.

На практике это приводит к тому, что ИТ-руководитель вынужден "переводить" техническую реальность на язык бизнеса. Он рассказывает о стратегии и расходах так, чтобы это было понятно и убедительно для неспециалистов. Часто приходится «выдумывать» и упрощать до потери технического смысла понятия и технологии. Но за этой простотой скрывается реальная сложность: распределение затрат между информационной безопасностью, разработкой, инфраструктурой и другими направлениями.

Здесь кроется главный риск — риск "разоблачения". Какой-нибудь аудит или неожиданный сбой могут вытащить наружу то, что было скрыто. И тогда доверие между ИТ и бизнесом может быть потеряно.
Но что делать, если бизнес не хочет погружаться в детали? Если он хочет простых ответов и уверенности, что всё идет по плану? На мой взгляд, в этом и заключается диалектика внутреннего аутсорсинга. Иногда приходится немного "приукрашивать" реальность, чтобы сохранить баланс. Например, завышать сложность разработки, чтобы осталось время на тестирование и обучение пользователей, или "крысить" из бюджета в пользу критически важных направлений, таких как информационная безопасность, которые бизнесу совершенно не понятны.

Это не идеально, но таков общественный договор между ИТ и бизнесом. Бизнесу не нужно знать, как именно работает каждая технология. Ему нужно понимать, что деньги расходуются эффективно и на благо компании. А задача ИТ-руководителя — обеспечить этот баланс, даже если для этого приходится идти на небольшие компромиссы.

Джин Ким, автор книги "Accelerate" и эксперт в области DevOps, подчеркивает: "ИТ-лидеры должны быть стратегами, которые не только управляют технологиями, но и помогают бизнесу достигать его целей".

Получается так, что для достижения целей бизнеса нужно держать бизнес немного в неведении о реальном положении вещей.

Диалектика внутреннего аутсорсинга: между гиком и экономистом

В качестве эпиграфа
Джефф Безос, основатель Amazon:
"Мы всегда должны быть готовы экспериментировать, но эксперименты должны быть управляемыми и экономически обоснованными."

Плох тот технический лидер, который хотя бы чуть-чуть не является гиком. Профессионального и разносторонне эрудированного руководителя ИТ-службы постоянно сопровождают искушения новых технологий и подходов, которые сулят быстрое решение многих проблем организации. Но здесь кроется ловушка: с одной стороны, действительно появляются технологии, способные быстро решить реальные экономические задачи компании, а с другой — большинство "новинок" оказываются альфа-версиями, густо замешанными на агрессивный маркетинг.

ИТ-руководитель, как и любой топ-менеджер, распоряжается не своими деньгами, что добавляет проблематике дополнительную сложность. Велик соблазн попробовать новое за чужой счет. Однако важно помнить, что основная задача ИТ-руководителя — защита экономических интересов компании и её бенефициаров, а не гонка за "прорывными" технологиями. Если говорить просто, ИТ тоже должны зарабатывать деньги, пусть даже опосредованно — через повышение экономической эффективности других подразделений.

В этом помогает технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта внедрения. Но здесь возникает проблема: новые, еще не опробованные в массовой экономике технологии не имеют понятных и выверенных показателей эффективности. ТЭО внедрения модных решений превращается в мираж — красивый, манящий, но недостижимый.

В своей практике я всегда ориентируюсь на массовое применение технологий. Я жду, когда коллеги с "резиновым" бюджетом или те, у кого нет альтернатив, попробуют новинки, устранят вместе с вендорами "детские болезни", а цена технологии снизится благодаря массовому спросу. Вот тогда и стоит внедрять.

"Может быть поздно", — скажете вы. Но зато экономически эффективно. Мы же не космические корабли запускаем?

ИТ-руководитель должен быть не только гиком, но и экономистом. Его задача — не поддаваться искушениям "нового и блестящего", а выбирать технологии, которые действительно принесут пользу бизнесу. Это требует дисциплины, взвешенного подхода и понимания, что главная ценность ИТ — не в технологиях самих по себе, а в их способности создавать экономическую эффективность.

Как вы находите баланс между внедрением новых технологий и защитой экономических интересов компании? Делитесь своим опытом в комментариях!

«Правду следует подавать так, как подают пальто, а не швырять в лицо, как мокрое полотенце» — говорил Марк Твен. И был абсолютно прав.

Но почему-то сегодня в тренде другая крайность: правда должна быть жесткой, болезненной, уничтожающей. Как будто только так она и может быть «настоящей». Но разве это единственный способ?
Критиковать — легко. А вот донести неприятную информацию так, чтобы человек её услышал, понял и даже поблагодарил — это искусство. И оно строится на эмоциональном интеллекте.

Пост родился из письма одного моего сотрудника, которому была поставлена задача изъять лишнюю мобильную технику из подразделений. Письмо было было абсолютно правильным по существу и абсолютно хамским по форме. Пришлось объяснять ему, и его руководителю, который попытался защитить сотрудника, как правильно разговаривать с людьми на сложные темы.

Как смягчить правду, не искажая её?
🔹 Начинайте с контекста
«Я ценю твои усилия, и именно поэтому хочу обсудить, как мы можем улучшить результат» — звучит иначе, чем «Ты сделал всё неправильно».
🔹 Используйте «бутерброд»
Негативную информацию «заверните» между двумя позитивными моментами. «Ты отлично справляешься с проектами, но здесь есть нюансы, которые нужно доработать. Давай обсудим, как это исправить — у тебя точно получится».
🔹 Говорите о ситуации, а не о человеке
«Этот отчёт требует доработки» вместо «Ты написал плохой отчёт».
🔹 Предлагайте решение
Правда без выхода — это просто удар. Добавьте варианты действий: «Давай вместе разберём, как это исправить».
Правда не обязана быть грубой, чтобы быть честной. Она не должна ранить, чтобы быть полезной.

Управление изменениями: когда "огнём и мечом" — это не выбор, а необходимость

Меня часто упрекают, что я не умею управлять изменениями. На самом деле это не так. У меня есть необходимое образование, и я умею применять инструменты управления изменениями: модели ADKAR, Коттера и другие. Последней я отдаю предпочтение. Но меня обвиняют в другом — в том, что я насаждаю цифровизацию "огнём и мечом". И вот это правда.

Почему так? Потому что в бизнесе почти никогда нет времени и ресурсов на то, чтобы управлять изменениями "правильно". У вас, как у ИТ-лидера, нет времени на бесконечные совещания и сепаратные переговоры. У тех, кого вы меняете, нет времени, чтобы вникать в суть изменений и готовиться к ним. Требования к сбору и обработке данных не просто назрели — они перезрели. Решения нужны были ещё вчера.

И да, заказчики изменений часто не готовы выдавать функциональные требования, технические задания или участвовать в процессе. В таких условиях единственный способ достичь быстрого и существенного результата — это насаждать цифровые инструменты через сопротивление. Отсекать возможность использования старых инструментов, ждать, пока технологии приживутся, и только потом начинать развивать пользовательский опыт.

Это как столкнуть человека с берега в воду: сначала страховать, подбадривать, а уже потом учить плавать разными стилями. Это русские. С ними по-другому не работает. Только если вывести человека из зоны комфорта, он начнёт меняться. Это очень близко к модели Коттера, но гораздо жёстче.

Можете кидать в меня тапками, но только такой подход позволяет мне достигать крутых результатов для бизнеса. И повторюсь: ИТ работает не на сотрудника. ИТ работает на бизнес, его прибыльность и развитие. Если в стратегию развития бизнеса входит забота о комфорте сотрудника, то только в этом случае вопли пользователя имеют смысл слушать.

Безусловно, команде изменений со стороны ИТ морально труднее всего. Они видят, с какой болью простые люди выходят из зоны комфорта. Как операторы остаются перерабатывать, потому что не разобрались с новой системой. Как плачут мамы, которых дома ждут дети. Но по-другому никак не получается. Я могу издать 100500 инструкций, провести 50 вебинаров, на которые никто не придет, но эти же самые мамы ни разу не откроют инструкции и не придут на обучение пока... не грянет изменение.

Конец потока сознания. Вот такие пироги с котятами.

Вчера мы сделали то, чего раньше в компании никто не делал — провели награждение сотрудников за выдающиеся достижения. 2024 год был эпическим по объёму работы, и я решил сломать обычай молчания и поощрить тех, кто выкладывался на все 100%.

Было очень сложно выбирать: каждый в нашем департаменте достоин награды. Но если награждать всех, её ценность теряется. Да, кто-то остался обиженным — но мы не прощаемся с традицией, а только начинаем!

Номинации:
🏆 "Мастер на все руки" — за профессионализм в двух и более несмежных областях.
💙 "Любовь пользователей" — за письменные благодарности от заказчиков.
🚀 "Медаль за достижения" — за прорыв в отдельных направлениях цифровой трансформации.
🦾 "ULTRAMAR DIGITAL PRO" — статуэтка за наибольший вклад в цифровое развитие компании.

Получилось искренне, душевно и мотивирующе. Горжусь командой и тем, что мы первые, кто запустил такую традицию. Впереди — ещё больше свершений!

Когда каждый обижен на каждого
Вы сталкивались когда-нибудь с таким проявлением корпоративный культуры как массовая взаимная обида? Когда любая встреча с первых минут превращается в обмен обвинениями, демонстрацию прошлых обид и прочий эмоциональный шлак? При этом уже никто не помнит с чего всё началось, кто на самом деле виноват и как было по правде, а совещание превращается в парад обиженных мальчиков и девочек. Всё! Занавес! Ничего решить нельзя.
Конечно, возникают два вечных вопроса: "Кто виноват?" и "Что делать?" Виноватых, как правило, искать очень дорого, да и уже точно поздно. Отбрасываем. 
А вот на вопрос "Что делать?" у меня ответ есть.
Своим сотрудникам, когда они сталкиваются с попытками свести совещание или интервью к обвинению ИТ во всех смертных грехах, рекомендую отвечать на заданные вопросы формально, вычленяя из него прямой запрос и игнорируя скрытые транзакции.
Как это работает. Вам задают вопрос, в котором содержатся два смысла, к примеру: "Вы как обычно сроки сорвете?" 
Смысл 1: "Будут ли сорваны сроки?" 
Смысл 2: "Вы лгун и обманщик!"
Смысл 2 является скрытой транзакцией от родительского эго-состояния вопрошающего в ваше детское эго-состояние (внутренний ребенок), которое отвечает за эмоции. Цель скрытой транзакции, перевести взаимодействие в эмоциональную плоскость взаимных обвинений и таким образом получить преимущество. 
На подобный вопрос следует отвечать имя в виду формальный смысл: "Будут ли сорваны сроки?" - "Нет не будут". Или подобным образом. 
Достаточно отбить таким приемом несколько таких атак и собеседник, если он, конечно, профессионал сам перейдет на формальное взаимодействие без привлечения эмоций и вытаскивания скелетов из шкафа. 

Одной из первых книг, которую я прочитал в пору своей управленческой юности, стала книга Андрея Орлова "Записки автоматизатора". Андрей Георгиевич дает совет не придумывать потребности за заказчика.
Со временем и развитием карьеры регулярные попытки манипуляции: "Ты же ИТ-шник! Ты лучше знаешь, что нам надо!" - породили множество мертворожденных проектов. Они были архитектурно красивы, технологичны, потенциально экономически выгодны компании, но не прижились. "Почему?" - задавал я себе вопрос.
А, как я уже сейчас знаю, ответ на этот вопрос очень прост. Не все судьбоносные решения принимаются людьми исходя из логики и экономической целесообразности. Заказчики, включая первых лиц компаний - это такие-же люди, которым свойственны лень, эмоциональность, страх, косность, недоверие к новому, обиды, усталость.
Осознание того, что я сейчас делаю никому реально не нужно, стало причиной ухода из одной прошлой компании. И действительно после моего ухода развитие ИТ практически остановилось, квалифицированные сотрудники разошлись по другим компаниям. Системы автоматизации частично отключили, роботизированное оборудование сломали не ремонтируют.
Теперь я более не галлюцинирую за клиента. Клинт сам должен дорасти до того уровня осознания не эффективности ручного труда и ручного управления, чтобы внедрение цифровых систем было востребовано.
Иными словами, не надо пытаться запретить людям стрелять себе в колено. Нужно отойти подальше, чтобы не забрызгало.

Сегодня за утренним кофе с коллегами обсуждали жизнь, опыт и прочее.
Особенно жаркую дискуссию вызвал вопрос о дихотомии внешних аудиторов с точки зрения полезности их предложений для функционального подразделения. Обсуждали, делились опытом.
Уже после окончания обсуждения ко мне пришла интересная мысль, которую я хотел с вами обсудить:
Любой опыт - это квинтэссенция систематической ошибки выжившего.
Кстати, это утверждение объясняет иногда диаметрально противоположные мнения ведущих экспертов.
А вы как относитесь к своему опыту? Как к сборнику правильных решений или как к ошибке выжившего?

Был взломан и прекратил работу известный облачный провайдер.
Безусловно, никто не застрахован от того, чтобы его инфраструктура будет взломана и уничтожена, но когда инфраструктура твоя, ты, по крайней, мере можешь влиять на повышение надежности и защищённости. С облаками такого нет. Если что-то сломалось, клиент никогда не узнает, что именно случилось и, самое главное, когда бизнес-критичное приложение будет восстановлено. Провайдер будет максимально скрывать информацию.
Как мне кажется выгоднее иметь свою инфраструктуру и услуги по аудиту защищённости и руки по созданию защиты. При этом эти две структуры не должны быть под одним зонтиком. Должна быть борьба аудита и исполнения. Тогда, возможно, шансов, что ваша компания заявит об отказе от ответственности, ниже. Облако - это не просто экономия, хотя не факт. Это про перекладывание ответственности.
И нужно помнить, что ответственность облачного провайдера - это иллюзия. Больше чем месячная абонентская плата вы с него не получите.

Корректирую стратегию цифровой трансформации компании по итогам выполненных проектов и, теперь уже, глубокого понимания бизнеса, корпоративной культуры, квалификации и потребностей руководителей.
Дошел до проектов в области применения искусственного интеллекта и …. порезал бюджет практически до нуля и вот почему.
В словосочетании "Искусственный интеллект" ведущее слово всё же "интеллект", а не "искусственный", как пытается доказать маркетинг.
Для результативного внедрения ИИ нужен инжектор интеллекта, обладающих следующими выраженными свойствами?
Субъектностью;
Ви'дением;
Правом на изменения.
То есть должно быть профессиональное творческое начало.
Кто-то интеллектуальный, обладая волей, правом и знаниями должен увидеть область, в которой ответственность может быть делегирована искусственному интеллекту. Кто-то достаточно профессиональный, опытный и смелый должен увидеть область применения ИИ, понять способ, методы и ограничения использования ИИ, лидировать внедрение ИИ и контролировать приживаемость ИИ после получения первых результатов.
Иными словами, для  начала использования ИИ система, общество, компания, личность должны быть готовы делегировать полномочия человека искусственному интеллекту, а делегирование полномочий не может быть осуществлено без наличия права, осознания цели, понимания задач, ожидаемого результата и ограничений.
Резюмируя хочу выразить мысль о том, что успешность применения ИИ в организациях - это функция прежде всего корпоративной культуры и профессионализма руководителей, а во вторую очередь ресурсов и квалификации команды ИТ, хотя они тоже важны.
Сколько ни работаю в управлении ИТ столько убеждаюсь что, решение всех проблем качества и эффективности ИИ скатывается в решение базовых проблем стратегии управления персоналом CEO-1 и CEO-2 уровней. Если руководители не умеют управлять, то никакой ИИ им не поможет, как впрочем, и другие высокие технологии.
Теперь о том, что делать.
Принять, что культура компании ест стратегию на завтрак.
Принять, что роль CDTO не в экспертизе по технологиям, а в экспертизе в организационном развитии и изменениях, а потом уже в технологиях.
Или искать работу в компании, в которой работают профессиональные руководители и которая готова по своему уровню развития к делегированию части решений ИИ.
Я решил, что пока побарахтаюсь.

Прошедший 31 мая конгресс ИТ-директоров "Белые ночи", которые организовываетКлуб ИТ директоров SPb CIO Club, собрал более 500 участников. Это новый рекорд.
Что явилось причиной успеха? Звездные спикеры, технические доклады, факты и кейсы, запрет на бла-бла-бла маркетинг, кулуарное общение? Это всё было тоже, но было не главным. Главным была команда энтузиастов своего дела, преданных амбассадоров ИТ-отрасли.
Если кто-то не знает, то конгресс готовится не коммерсантами, маркетологами, а самими ИТ-директорами, членами клуба. Именно это обстоятельство является ключом к успеху.
Модератор секции собирает секцию, проверяет доклады, корректирует презентации, договаривается об акцентах со спикерами, борется со слайдами про успешный успех сам. В результате секция становится полезна и спикерам/партнерам, и участникам. Win-Win.
Приходите в следующем году, будет еще интереснее!

Сейчас уже не вспомнить когда, слушал тренинг Владимира Тарасова по управлению, и запала мне вот такая мысль.
Руководитель должен чётко следить за тем, чтобы подчинённые в ответ на вопрос возвращали факты, а не свое мнение по вопросу.
Воспитание фактологического мышления очень важно для упрощения делегирования и контроля. Мнение даже самого опытного сотрудника всегда содержит вероятность ошибки и не может быть принято как факт. Руководитель подспудно это понимает, что выражается в неуверенности в принятых решениях, недоверии подчинённым, излишнем контроле.
На вопрос о готовности комплексной задачи руководитель может получить ответы различной содержательности.
"Я не знаю" - это факт, каким бы он не был раздражающим. "Вероятно готово" - мнение/фантазии.
Самый правильный ответ, которого я стараюсь добиваться: "По состоянию на пятницу задача была еще в работе с ожидаемым сроком сегодня. рисков срыва сроков на тот момент не было. Уточню и напишу в почту. " Добиться таких докладов очень трудно, но эффект сильно упрощает коммуникацию и результативность департамента.
Мнение квалифицированных сотрудников тоже очень важно для прогнозирования, но оно должно быть помечено тегом #мнение, чтобы отличать его от фактов.

Прежде чем начать цитировать господина Лармана, хочу пояснить. Я занимаюсь цифровой трансформацией большого холдинга, которая идет очень тяжело. По ходу того, как я разбираюсь с трудностями и сопротивлением, я все больше осознаю, что сама по себе цифровая трансформация - вторична или даже третична по сравнению с организационным развитием и личным развитием руководителей. Иными словами, приходит понимание, что я чем-то не тем занимаюсь. Или не там...
Лагман говорит:
"Я провёл десятки лет, консультируя различные компании и предприятия и наблюдая за тем, как происходят изменения в них. На основе этого опыта я сформулировал Законы Лармана об организационном поведении. Воспринимать их, разумеется, стоит скорее как повод для размышления, чем прямое руководство к действию.
Организации устроены таким образом, чтобы избегать изменений структуры власти, статуса-кво между топ- и средним менеджментом, а также между средним-менеджментом и специалистами.
Первое следствие из п.1 – любая инициатива по изменению будет сведена к переопределению существующей либо к вводу новой терминологии, по сути означающей тоже самое, что и до изменений, но позволяющей поддерживать статус-кво.
Второе следствие из п.1 – любая инициатива по изменению будет высмеяна как «пуристическая», «теоретическая», «излишне революционная» и «требующая приземления на реалии организации», что мешает началу работ по устранению существующих проблем и сохраняет статус-кво руководителей и специалистов.
Культура подчиняется структуре (следует за ней).
Или, культура / поведение / тип мышления определяется организационным дизайном. Если вы действительно хотите изменить культуру, то начать придётся с пересмотра организационной структуры. Другого пути нет."

К сожалению, Светлана Фальковская пишет только в заблокированном Линкедине. Цитирую часть её поста из Линкедина.
🐈От себя хочу добавить, что картинка с отрубленными руками не прижилась, а вот "Делайте сами, у меня лапки" - работает отлично.
Светлана Фальковская:
- Я помню, на заре моей карьеры руководителя я прочитала одну кровожадную фразу, которая, как не странно, очень мне помогла: «Представьте, что вам отрубили руки». Я до сих пор ее часто вспоминаю, когда встречаю у руководителей подход - «Хочешь сделать хорошо, сделай сам». Особенно молодые собственники бизнеса этим отличаются. Оно и понятно: ответственность большая, любая ошибка очень критична.Чего греха таить, многие из нас любят «поработать руками». Ведь огромное количество руководителей - это бывшие специалисты и эксперты, которых продвинули за хорошую работу. Либо они сами проявили инициативу, захотели расти «в начальники» и добились таки своего.
Вот только компетенции специалиста и руководителя - очень разные. А перестроится быстро не всегда получается. Да и не все мы - прирожденные руководители.
И начинается микроменеджмент. Руководитель лезет везде, все контролирует, перепроверяет несколько раз. Иногда отбирает и делает сам. Потому что есть еще одна причина - боязнь потерять свою квалификацию специалиста и стать ненужным.
❗Хорошо бы в этот момент задать себе вопрос: своей ли работой вы сейчас занимаетесь?
«В тот момент, когда вместо управления вы осуществляете деятельность, непосредственно направленную на получение результата своими руками, вы фактически перестаёте выполнять свою работу и начинаете делать чужую, которая стоит меньше. Это как минимум растрата. Делая чужую работу, вы не делаете свою: производительность подчиненных при «отсутствующем» на своей работе начальнике снижается. Ещё убытки. Когда это превращается в систему, это уже экономическое вредительство».
Эту цитату я взяла из книги Евгения Масловского «Не посредственный начальник». Масловский - практик, он знает, о чем говорит: «Делающий - не управляет, управляющий - не делает».Но много ли вы знаете начальников, которые этот принцип соблюдают? И почему так много объявлений о вакансиях содержат в себе фразу «нужен играющий тренер»?

Не могу не поделиться, на сколько это жизненно.
Выбирали тут систему резервного копирования вместо одного зеленого вендора. Делали пилот, пробовали то-сё, сравнивали. По итогу инфраструктура выкатила техническое несоответствие корпоративным требованиям.У меня было время и я полез разбираться.
Не надо меня обвинять в микроменеджменте! Интересно жеж!
Так вот. Требования к системы были примерно такие же. Сальто на коньках делать не может. Начинаю задавать вопросы:
- А когда этой функцией пользовались
- Никогда.- А это зачем вам?
- Удобно.
- А это как применяли?
- Однажды использовали.
В итоге признал документ о технической несостоятельности не состоятельным. Начали миграцию.
Я о том, что в реальной жизни без некоторых функций ушедших в мир иной (я дивный сад имею в виду) вендоров жить можно, хоть и не очень комфортно.
Найдено на просторах сети 👇
Сидишь такой на первом свидании. Она рассказывает о себе, что хочет, что любит. Ты о себе, присматриваетесь. Вроде разговор клеится, может, что и получится...
И вдруг она: а ты можешь на коньках сальто назад сделать? Ты, опешив - на коньках могу, сальто тоже получалось, правда, давно не делал. А вот сальто на коньках - никогда не пробовал. Но если тебе надо, я потренируюсь и смогу, честно.
А она, распаляясь - а мой бывший на первом же свидании мог! И вообще, он мулат двухметровый, и в постели бог! А ты тут провинциал и только всё обещаешь.
Ты в ответ: раз он такой клёвый, чего ты по свиданиям ходишь, провинциалов выбираешь? Своё и моё время тратишь. Я вот вместо того, чтобы тут сидеть да потом ночами учиться делать сальто на коньках, может, могу язык какой экзотический выучить, скажем, фарси. Там девчёнки негордые...
А она: сбежал он. И деньги мои прихватил.
А ты: ну и забудь его, отпусти. Или езжай за ним и там будьте счастливы. Чего ты меня и других пацанов терзаешь, сравниваешь с тем, кто так с тобой поступил? Мы другие, тоже смуглые, конечно, но не настолько.
Она: да я всё понимаю. Но и ты пойми, страсть как хорош он был, как вспомню, так мурашки. Привыкла я к нему, планку задрала себе, конечно, хочу чтобы всё как с ним.
Ещё долго буду его себе представлять с тобой, ничего не попишешь. Но мы обязательно с тобой попробуем, вдруг у нас и с тобой получится и я его забуду постепенно. Хотя ты не мулат и роста невеликого, но как-то надо жить дальше. К тебе или ко мне?
Вы прослушали отчёт российского вендора NGFW о встрече с крупным заказчиком 

«Пряник и кнут (в оригинале морковка и хлыст) – распространенные и убедительные мотиваторы. Но если вы обходитесь с людьми как с ослами, они и будут действовать как ослы" (с) Джон Уитмор автор книги «Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом».
Каждый раз, когда думаешь, что нашел правильные слова, оказывается, что кто-то до тебя сформулировал еще лучше.
Некоторые знакомые мне "эффективные менеджеры" любят говорить, что лучший способ управления - это "морковка спереди, морковка сзади". И они на самом деле думают, что так работает.
Слова Джона Уитмора можно проверить, проведя ассесмент в подразделениях у таких эффективных. Почему-то именно в их подразделениях высокая текучка, низкая вовлеченность, отсутствует инициатива и командность, низкая эффективность труда, высокие показатели стресса.
В контексте публикации моего коллеги, Тараса Сорока, хотелось бы больше исследований по эффективной мотивации на предприятиях реального сектора. Разговоров от том как пасти котов/программистов множество, в вот про технологов и менеджеров по качеству - почти нет. Если знаете, поделитесь, пожалуйста.

Управление по целям - это не только КПЭ (KPI), но не все могут вместить такой факт и сосредотачиваются на том, чтобы подобрать такие параметры, которые должны давать нужный эффект. Я, как руководитель ИТ, руководитель цифровой трансформации, насмотрелся разных КПЭ в технических заданий на реализацию расчета и могу выделить несколько видов перекосов.
Устанавливаются легко взламываемые КПЭ.
Устанавливаются множество КПЭ с минимальным влиянием каждого фактора.
База КПЭ не существенна для объекта управления.
Показатели КПЭ не зависят или зависят только частично от показателей управления.
Приведу несколько примеров:
1. Взламываемые КПЭ.
Мама обещала детям, что за 7 уборок будет куплено обновление для любимой игры на планшете. В этот же день дети договорились, что один будет мусорить, а другой убирать. Еще пример. Сотрудника технической поддержки установили показатель среднего и максимального времени отработки инцидента пользователя. Уже через неделю все инциденты пользователя закрывались сразу после поступления и открывались технические тикеты на исправление, где заявителем был сотрудник техподдержки.
2. Множество КПЭ.
В показатели эффективности начальника цеха входило:
Выполнение плана производства;
Выполнение плана по качеству продукции;
Уровень затрат;
Коэффициент переработки;
Коэффициент оборачиваемости на складе цеха;
Соблюдение нормы по времени производства.
Сумма списаний.
Текучесть рабочего персонала;
Результаты контрольных проверок;
Соблюдение нормы расхода воды;
Соблюдение нормы расхода ЭЭ;
Процент учеников, завершивших ученичество;
Количество нарушение техники безопасности;
Выполнение планов по прибыли компании;
Каждый коэффициент весил от 200р до 2000 в сумме на руки. Мастер просто не успевал отслеживать и проверять все коэффициенты. На некоторые просто забивал.
3. База КПЭ не существенна для сотрудника.
Локальный склад завода был постоянно забит. ТМЦ хранились на открытых площадках и быстро портились. Одной из причин было отсутствие КПЭ на оборачиваемость склада и 0.3% от дохода директора завода за превышение нормы списания сырья, тогда как за опоздания по выпуску директор мог не дополучить до 25% дохода.
4. Показатели КПЭ не зависят от сотрудника.
В одной организации была высокая текучка менеджеров проектов. Основная причина недовольства сотрудников была в том, что 60% дохода сотрудника зависело от выполнения в срок внутренних проектов, тогда как ни согласование старта проекта, ни отмена проекта и даже выделение финансирования от менеджеров проектов не зависело. Регулярно случались случаи, когда проект отменялся или финансирование перераспределялось и сотрудник оставался без бонуса в объеме 60% дохода.
И еще пример. В небольшой производственной компании ввели KPI отделу разработки от одобрения работы отдела внутренними заказчиками. Поскольку отдел был для компании центром затрат, финансирование на соответствие штата запросам организации не выделялось, в результате чего отдел бы перегружен. Конечно, внутренние заказчики были недовольны. Через три месяца компания потеряла всех программистов и руководителя отдела. Спаслись привлечением аутсорсинговой компании, которая обошлась организации в 6 раз дороже, чем фот с налогами отдела разработки.
Знаете, что объединяет эти примеры? Нежелание руководителя заниматься руководством, мотивацией, поддержкой и наставничеством. Ищут золотую таблетку. Так вот, КПЭ - это один из инструментов управления и не самый главный. Им нельзя заменить все остальные.
В заключение расскажу совсем вопиющий пример KPI. В одной достаточно большой компании наёмный генеральный директор имел мотивацию (КПЭ) только на маржинальную прибыль в годовом исчислении на 90% дохода. Можете представить, что он сделал с компанией за несколько лет? Заработал хорошо, но этой компании больше нет. R.I.P.

Сегодня закончил писать контент для курса "Практика цифровой трансформации для олдскульных компаний" для программы "Мастер цифровой трансформации" РАНХиГС.
95 000 символов, десятки картинок. Еще предстоит подготовить материалы для практических занятий, слайды для очных встреч и сформулировать домашние задания. Но это уже дело нескольких часов. Не сложно.
Это будет мой первый курс. К тому времени, как я получил предложение его написать, я уже много раз выступал на тему гуманистического аспекта цифровой трансформации, главный лозунг, которого: цифровая трансформация - это про людей.
В процессе подготовки курса и выступлений по темам, которые вошли в курс, я понял несколько важных вещей.
Рассказывать о своем практическом опыте - это не хвастовство, а возврат знаний и опыта в профессию.
20 лет опыта - достаточный срок, чтобы твой опыт был полезен многим людям вокруг тебя.
То, что тебе кажется банальным, для коллег может стать открытием, потому, что они прошли другой путь и боролись с другими монстрами.
На курсах и конференциях слишком много рекламы и общих слов, и слишком мало конкретики и практики. Рассказ даже о самых "банальных проектах" с фактами и описанием ошибок - то, что очень нужно коллегам.
Если вы эксперт в своей области, то создавать учебные курсы по своим знаниям не сложно, но занимает много времени. Поэтому не могу советовать. Это выбор каждого.
Всем добра!  

Когда писал урок по формированию личного бренда менеджера по цифровой трансформации, задумался, почему так мало людей формулируют свою миссию. Это очень важная работа, которая позволяет упорядочить свою жизнь и расставить приоритеты. Не понимал, не понимал, а потом как понял!
У большинства людей есть миссия. Она даже сформулирована: "Я живу ради детей", "Я добрый и отзывчивый человек, по этому моя задача помогать людям", " Я хороший сын, и делаю так, чтобы моя мама была довольна". Но это не их миссия. Перед тем, как формулировать собственную миссию, нужно отказаться от следования чужой. Миссия " Я профессиональный аудитор и помогаю компаниям избегать потерь и штрафов, повышая свою квалификацию каждый день" конфликтует с "Я хорошая жена и должна быть с мужем и детьми каждый день, чтобы заботиться о них".
Как-то сумбурно получилось, но я и не профессиональный психолог все же, а руководитель ИТ и трансформационной функции. Надеюсь, что более профессиональные коллеги, помогут мне сформулировать мысль более четко. 

Отвечал на вопросы КоммерсантЪ о перспективах цифровизации в российских компаниях. Это уже не первое интервью на эту тему. По какой-то не понятной мне причине у журналистов создалось мнение, что с уходом крупных ИТ-игроков из России, промышленность немедленно откатилась на уровень конца 90х. Как будто всё встало и пропало, и надо начинать сызнова. На самом деле не так. Поморщились и продолжили дальше тащить свои предприятия в индустрию 4.0.
Сначала нужно определиться с понятием цифровизации и отличием от цифровой трансформации. Под цифровизацией понимают перевод существующих бизнес-процессов в цифровую среду или обогащение данными без существенного изменения хода и ролей бизнес-процесса. Преобразование бизнес-процессов и перевод бизнеса на цифровое управление — это уже цифровая трансформация.
Цифровизация промышленности проявляется в:
Обеспечении производственного оборудования цифровыми средствами управления, датчиками, контроллерами, управляемыми элементами.
Исключение бумажного документооборота: внутренних документов перемещения ТМЦ, журналов, отчетов.
Замена таймеров и световой сигнализации на мобильные технологии мастеров и начальников цехов. Перевод систем управления предприятием на SCADA системы и мобильные терминалы.
Применение элементов искусственного интеллекта для замены людей на ряде участков, таких как, контроль технологических параметров оборудования, регулирование нагрузки и такта конвейера, контроль качества. Здесь могут применяться системы предиктивной аналитики, определяющие цифровое здоровье оборудования, специализированные нейронные сети, рассчитывающие оптимальные параметры протекания процесса, системы видеоаналитики, обеспечивающие контроль качества в различных диапазонах спектра, рассчитывающие КТУ сотрудников и многие другие.

Невозможно назвать тот Рубикон, который стал началом цифровизации в России. С момента появления первых доступных ЭВМ начался процесс накопления данных о работе производства. С каждым годом по мере удешевления вычислительных мощностей цифровые инструменты стали глубже проникать в производственные процессы. Скорость проникновения цифровизации в производство зависит от экономической обоснованности вложений. Часть компаний, такие как НЛМК, Уралхим почувствовали, что цифровизация — это прибыльное занятие, десятилетие назад и успешно идут по этому пути.
Безусловно нарушение контрактных обязательств вендорами систем класса ERP, MES, SRM крайне негативно сказались на развитии цифровых решений в российской промышленности. Однако нет худа без добра. Высвободившиеся бюджеты получили отечественные разработчики корпоративного промышленного программного обеспечения. Конечно, на момент написания заметки, функциональность отечественных решений сильно отстает от лучших образцов европейского и американского программного обеспечения, но у российских разработчиков не было 50 лет относительно стабильной истории, чтобы наработать весь этот уникальный и продвинутый функционал. Многие компании мигрировали или еще мигрируют новые российские разработки. Считаю, что процесс необратим. Пройдет еще несколько лет и функционал сравняется, но будет учитывать специфику российского бизнеса.
Наиболее цифровизованы в России черная металлургия и нефтегаз. То есть те отрасли, где применение цифровизации дает понятную и существенную экономию на масштабе. Так же догоняют нефтяников и металлургов аграрии. Но уровень проникновения цифровизации зависит не только и не сколько от отрасли компании. Если взять металлургию, то цифровые технологии в этой отрасли стали уже сервисной функцией, которая должна быть на предприятии для поддержания конкурентно-способности на достаточном уровне. Но основная роль по повышению операционной эффективности компании с помощью цифровизации лежит на руководителях предприятий. Эрудиция, стратегическое видение и понимание неизбежности прихода цифровых методов управления и роботизации позволяет отдельным компаниям вырываться вперед по доле рынка, прибыльности и эффективности бизнеса.
С каждым годом уровень проникновения датацентричного подхода в управлении будет возрастать, поскольку отказ от использования цифровых технологий для предприятий приведет к выбытию из конкурентной борьбы. Обратного пути нет, как не было обратного пути у механизации, а за тем и информатизации производства. 

О пользе постинга в социальных сетях.
Казалось бы какая бесполезна вещь! Бессмысленна трата времени. Фу так делать!
А нет! Не так.
В работе любого профессионала каждый день возникают задачи, вызовы, интересные события и мысли. Если их собирать, то появится список инфоповодов, над которыми можно поразмышлять в такси или в другую свободную минуту.
На основании инфоповода можно изложить свои мысли, сослаться на статьи и опыт коллег. Если вы быстро печатаете, то не составит труда набрать 1000-2000 символов за 10 минут.
3-4 поста по схожим темам уже могут послужить основой для статьи. В неё нужно добавить связанности, примеров, ссылок и отредактировать. Это пару часов, но это будет уже статья для издания.
2-3 поста - это готовая тема для выступления на профильной конференции. Вам нужно только преобразовать мысли в презентацию. И готово. Вы можете говорить 15-20 минут.
10-20 связанных статей - это практически готовая книга. Если объединиться с коллегами, то материал можно собрать и быстрее.
Иными словами - регулярный постинг - это автоматически собираемая копилка знаний и идей. И мы еще не рассматривали комментарии, в которых обычно много примеров и экспертных оценок.
Вы не пишите посты? Не надо так!
Очень помогает постингу слепая десятипальцевая печать. Она освобождает сознание от необходимости контролировать работу рук и мысль льется прямо на экран.

Маленький офтоп. Читая классическую литературу, я как-то органично воспринимал частицу с. Тут было время и решил разобраться, зачем она использовалась. Оказалось, все достаточно просто.
С – это сокращение
Однако не стоит думать, что частица «с» сама по себе не несет никакого смысла. В действительности в ней скрыто целое слово, сокращенное до одной буквы. Это слово «сударь» (или «сударыня»), которое, кстати, также является сокращением от «государя». Поэтому когда кто-то произносил: «Благодарю-с!», это следовало понимать как «Благодарю, сударь!»
Подобные «урезанные» обращения отнюдь не были редкостью в русском языке. Наверняка многим не раз встречались в сочинениях классиков такие обозначения титулов и чинов как «вашество» («ваше сиятельство») или «вашбродь» («ваше благородие»).

Диалектика цифровой трансформации: баланс риска и ответственности

Диалектика внутреннего аутсорсинга: как удовлетворить бизнес, который ещё не знает, чего хочет

Руководители и их "Табаки": как культура лизоблюдства разрушает компании и судьбы

О тех, кто в весь в белом

Цифровизация должна соответствовать уровню корпоративной культуры

Стратегия и хаос

О гадании на резюме

Работа под давлением

Пас наверх!

Кувырком

Ой, сказочник!

Как ИТ-руководителю балансировать между простотой и прозрачностью

Рабочие вечера. Закат на Финском заливе

Между гиком и экономистом

Правда

Огнём и мечом

Награждение лучших

Управленческие лайфаки для в прошлом программистов и других лиц, далёких от мира эмоций.

О галлюцинациях при внедрении цифровых продуктов

Опыт и ошибка выжившего

Никогда такого не было и вот опять

Уровень технологий должен соответствовать уровню корпоративного развития

Итоги конгресса ИТ-директоров "Белые ночи" 2024

Факты и мнения. Не смешивать и не взбалтывать.

Законы Лармана об организационном поведении

"Представьте, что вам отрубили руки" - прививка от микроменеджмента

А мой бывший мог!

Для использования в целях мотивации пряник должен быть достаточно выдержанным

Когда KPI - это билет на свалку истории

Закончил писать курс для РАНХиГС

Надо - это всегда чьё-то хочу.

Каковы перспективы цифровизации промышленности в России?

О пользе постинга в социальных сетях.

Удивительно-с!